sábado, 30 de mayo de 2009

Analisis de Tecnicas de Organizacion


UNIDAD III “ANÁLISIS DE TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN”




3.1 ANÁLISIS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

Concepto

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.

Otros Conceptos

"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.

"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.

El Por Qué De La Necesidad De Utilizar Los Manuales
Proporciona al usuario un sistema de referencia común y estandarizada. Cada uno de los interesados posee exactamente la misma información y opera conforme a las mismas reglas.
Proporcionan documentación. El manual estudia las políticas y los procedimientos de la organización, de modo que esta información no queda simplemente almacenada en el cerebro de unas cuantas personas. Esta información vital no se pierde cuando alguna de las personas claves abandona la compañía. Además, al desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve obligada a aclarar políticas dudosas o mal definidas y a simplificar procedimientos complejos.
Sirven como un sistema de archivos portátil y fácil de usar. Las respuestas a las preguntas se localizan con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar innumerables hojas de archivo.
Tiene una influencia definitiva. Una política corporativa claramente especificada en un manual oficial tiene mas impacto que en un memorando hecho hace tres años escondido en algún lugar del archivo, o cuyo originador ha dejado la compañía.
Los manuales ayudan a los usuarios a obrar de acuerdo con los reglamentos del gobierno y otros cuerpos reguladores.
Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas. Los empleados pueden consultar “el libro” en lugar de preguntar a alguien que pueda conocer la respuesta o no conocer la respuesta correcta.
Los manuales sirven como instrumentos de adiestramiento para nuevos empleados, ayudándose a conocer correctamente sus funciones desde el principio. Muchos manuales se desarrollan específicamente como auxiliares de adiestramiento.
Los manuales reducen la papelería reuniendo la información en un solo lugar.
Objetivos De Los Manuales

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:

a) Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.
d) d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
i) Interviene en la consulta de todo el personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
m) Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
n) Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
o) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.
p) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
q) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

Ventajas y Desventajas De Los Manuales Administrativos

Ventajas

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organización.
4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.
5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.
9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.
11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo.
16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.

Desventajas

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:

1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.
5. El costo de producción y actualización puede ser alto.
6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

Clasificación De Los Manuales Administrativos

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

1.- Por su contenido:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes:

I. Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.
II. Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.
Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.

Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

III. Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
IV. Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa.

2.- Por su función específica:

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:

I. Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingeniería industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.
II. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan sus actividades.
III. Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.).
IV. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.
V. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.
VI. Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
VII. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.
VIII. Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", y el
IX. "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.
X. Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.

3.- General:
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales:

I. Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.
II. Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
III. Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.

4.- Especifico:

I. Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización.
II. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicación específica a determinados tipos de actividad, aquí se refiere a la auditoria interna en forma particular.
III. Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas", pero de una área especifica de la organización, señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones, prestaciones, etc.
IV. Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área especifica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

Partes Componentes De Un Manual
En primer lugar comenzará el texto con una sección denominada “contenido”, donde se enunciarán las partes o secciones integrantes del manual. Esta sección será seguida de un “índice” en el que, al igual que todo texto, se indicará el número de página en que se localiza cada título y subtítulo. Es un índice numérico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual.

Pero también puede existir un índice temático, en el que los temas se presentan ordenados alfabéticamente para facilitar su localización por este medio. Por lo general, el índice temático se ubica como última sección del manual.
La tercera sección será la “introducción” en la que se explicará el propósito del manual y se incluirán aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los capítulos siguientes.

La cuarta sección contendrá la “instrucciones para el uso del manual”. Esto es, explicará de qué manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en que forma se actualizarán las piezas del manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir.

La quinta sección es el “cuerpo principal”; es la parte más importante y la verdadera razón del manual.

Cada Uno De Los Procedimientos Del Manual Contendrá

a. Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento.
b. Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo, artículo y fracción que fundamentan el procedimiento.
c. Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate.
d. Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores.


3.1.1 REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Manual De Organización:

1.- Identificación.
2.- Índice
3.- Introducción
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- Ámbito de aplicación.
3.3.- Autoridad
3.4.- Como usar el manual.
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Históricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgánica.

Manual De Procedimientos:

1.- Índice.
2.- Introducción
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.3.- Como usar el manual.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretación de la estructura orgánica.
-Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralización y centralización.
-Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.
4.- Gráficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas
Como Se Prepara Un Manual
El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr. Para hacer esto, el interesado se deberá hacer las siguientes preguntas:
Ø ¿Cuál es el objetivo de la organización al crear este manual?
Su propósito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas normas y procedimientos de personal.
Ø ¿Qué beneficios proporcionara el manual a los usuarios?
Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema con rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las preguntas del personal.
Ø ¿Qué espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?
Además de alcanzar los objetivos de la organización, el manual debe ayudar también a su departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendrá que hacer maneo preguntas y hacer manos reparaciones.
¿De Quién Es La Responsabilidad De Crear Los Manuales?
Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el organigrama de la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces forman parte del área de servicios administrativos o de comunicaciones de la corporación. Sin embargo con demasiada frecuencia están dispersos por la organización y cada departamento genera sus propios manuales.
Cuando la producción del anual no esta centralizada, la organización termina con una proliferación de manuales de todos los tamaños y formas. Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseño y estilo y, lo que es peor, hay ocasiones en las que se contradicen entre sí. La solución de estos problemas es crear un departamento centralizado que se encargue de producirlos.
Indicadores De Planeación
He aquí algunos indicadores sobre como planear el manual.
v Disponga del tiempo suficiente para la plantación. A la larga esto representara un ahorro de tiempo.
v haga que otras personas revisen sus planes. La revisión no solo debe incluir a su supervisor, cuya aprobación puede ser obligatoria, sino también a personas que hayan participado directamente en la producción de manuales o que tengan una relación estrecha con el que esta haciendo.
v Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal. Muchas personas hacen estimaciones verbales “de momento”, y posteriormente se olvidan de ellas.
v Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su distribución.
v Anticípese a los problemas. Descubrirá que reparar los problemas antes que se presenten da como resultado un gran beneficio.
Como Planear La Redacción
El primer paso para planear la redacción es definir la materia de que se trata. ¿De que va a tratar el manual? Es fácil definir el tema si se hace una lista de todos los grupos posibles de usuarios del manual, y después se determina que información necesita cada uno.
El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. Existen dos alternativas básicas:
a) Usted mismo o su personal recabara los datos.
b) Los departamentos usuarios recopilaran los datos y referirán a los redactores.
El tercer paso es, decidir quien escribirá el manual. también en este caso cuentan con dos alternativas:
a) Los departamentos que lo usaran escribirán su manual, y usted o su personal la revisaran y redactaran.
b) Usted mismo o su personal redactaran el manual.
El último paso en la plantación de la redacción es establecer un programa temporal de trabajo. De ser posible, deje un periodo amplio para el proceso de redacción.
Métodos De Recolección De Datos
La información para elaborar su manual se obtendrá utilizando uno o varios de estos métodos:
· Investigación.
· Observación.
· Cuestionarios escritos.
· Entrevistas.

Proceso De Redacción
· Principios de la redacción eficaz:
ü Uso de la voz activa.
ü Escriban en tiempo presente
ü Omita las palabras innecesarias.
ü Usen la estructura paralela de ideas coordinadas.
ü Evítese incorrecciones y los adjetivos desplazados.
ü Evítese los participios mal situados y confusos.
ü Eviten las palabras rimbombantes y la jerga
ü Exprésense con claridad.
ü Sean humanos.
· La gran controversia entre los géneros
ü Redacten las frases para que los nombres estén en plural.
ü Reemplacen los pronombres con los nombres que representan.
ü Omita los pronombres de tercera persona.
ü Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre paréntesis.
ü Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos géneros.
ü Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.
· Obras de consulta sobre redacción.
· Técnicas de redacción.
ü Lista por pasos.
ü Guiones.
ü Lógicas de acción y condición.
Proceso De Revisión
¿Quién debe revisar el manual?
En primer lugar, alguien que conozca el tema deberá revisar el texto, para verificar su contenido y exactitud. Esa persona no tendrá necesariamente autoridad suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin embargo, tendrá que ser u experto en el campo y tener la capacidad de suficiente para determinar si el contenido del manual es exacto.
En segundo lugar, también debe revisar el manual un miembro del personal especializado en asuntos legales de la organización. Si su empresa no tiene personal experimentado en leyes, se encargara de la revisión quien sirva como asesor a ese respecto. La revisión asegura que el manual respete las leyes pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que tenga jurisdicción sobre la empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad puede dar como resultado acciones judiciales importantes.
El tercer tipo de revisión se refiere a la calidad y a la claridad de la redacción.
La persona encargada de esta revisión debe estar muy familiarizada con los principios de la buena redacción.
Responsabilidades de los revisores
· Revisión justa y objetiva de los materiales.
· Concentración en el tema o el campo que se le pide que revisen.
· Proporcionar críticas específicas y constructivas.
· Tienen que mostrarse positivos en sus críticas, indicando lo que esta bien hecho, así como también los puntos que necesitan corrección.
· Revisar cuidadosamente la primera vez, y hacer todos los cambios entonces.
· Se debe evitar solicitar cambios solo explicables con base en gustos personales.
· Revisión y devolución rápidas del material dentro del plazo acordado.
Como asegurarse de que los revisores cumplan con los plazos establecidos
· Destaquen el hecho de que el manual tiene el respaldo de la gerencia.
· Negocien los programas de revisión en lugar de establecer fechas arbitrarias.
· Confirme por escrito el plazo acordado.
· Proporciones a los revisores un “recordatorio amistoso” unos días antes de la fecha limite.
· Quizás convenga indicar en su memorando de confirmación que se consideran aprobados los materiales que no se han devuelto a la fecha límite.
Supervisión De La Producción Del Manual
Como trabajar con el centro de procesamientos de palabras o las mecanógrafas:
· Revisen el formato y la composición del manual con la mecanógrafa o el operador del sistema de procesamiento de palabras.
· Si es posible, trabajen solo con uno o dos operadores o mecanógrafos, en lugar de todo un centro.
· Aprenda a dictar, sobre todo si cuentan con procesamiento de palabras.
· Revisen su propio trabajo.
· Para los proyectos importantes, como los manuales, confirmen por escrito todos los compromisos de tiempo del centro
· Denle al centro de procesamiento de palabras toda su cooperación, entregándole los cambios y los textos con prontitud.


Impresión del manual:
La primera se refiere a sí la impresión se realizara en la empresa o en una imprenta exterior.
Después de escoger una imprenta, deberá tomar una decisión respecto a sí se reproducirán el manual a partir de las copias mecanografiadas o si usaran tipografías, en cualquiera de las condiciones siguientes:
· El manual se distribuirá fuera de la negociación.
· La negociación tiene sus propios equipos tipográficos.
· El manual se imprimirá como folleto.
Su tercera decisión, la elección del método de impresión, se debe tomar con la ayuda de su proveedor de o de la imprenta de la empresa. Los factores que afectan su elección son:
· La cantidad de ejemplares que se imprimirán.
· Los tipos de equipos disponibles.
· La inclusión del trabajo artístico especial, por ejemplo fotografías.
Distribución física
· Envíen los manuales en cajas de cartón corrugados.
· No inserten el contenido en el empastado antes de su envió.
Si envían una gran cantidad de manuales, avisen de ello con tiempo al gerente de la oficina de correspondencia.
3.2 DIAGRAMA DE FLUJO

Definición

El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de ambos.

Los diagramas de flujo representan en forma gráfica la secuencia que siguen las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general) o los puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada operación descrita, y puede indicar además, el equipo que se utilice en cada caso.

Sabemos que los diagramas de flujo se utilizan principalmente en el análisis de los procedimientos; sin embargo, presentados en forma sencilla y accesible dentro del manual, proporcionan una descripción de conjunto, que facilita la compresión de los mismos.


3.2.1 SÍMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.






Diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico inconsistente o no convencional transmitirá un mensaje deformado o será ineficaz para la comprensión del proceso que se pretende estudiar. De ahí la necesidad de concebir y admitir determinados símbolos a los que se les confiere convencionalmente un significado preciso y convenir también en determinadas reglas en cuanto a su aplicación.
Los siguientes son los principales símbolos para elaborar Diagramas de Flujo:



Existen dos normas de símbolos para la diagramación de diagramas de flujo, estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.







3.2.2 RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIÓN DE SÍMBOLOS.

En Cuanto a Dibujo:

Es conveniente no mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas de entrada y salida.
Por claridad, no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos
El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida.
Las líneas de unión se deben representar mediante líneas rectas y en caso necesario utilizar ángulos rectos.
Para efectos de presentación, es recomendable que los símbolos mantengan uniformidad en su tamaño, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna situación especial.

En Cuanto a Su Contenido y/o Uso.

La redacción del contenido del símbolo de actividad debe ser mediante frases breves y sencillas, de tal modo que su comprensión sea clara.
Cuando el símbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe contener el nombre completo de ella; cuando se utilicen iníciales para identificar la unidad administrativa se debe asentar su significado al pie de la hoja del diagrama.
El símbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte en cuestión.
Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se identifica con la letra “ 0 ” y las copias mediante dígitos “ 1 ”, “ 2 ”, “ 3 ”, etc. Se recomienda anotar esta identificación en el extremo inferior derecho del símbolo.
El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico, teniendo presente que los contenidos de los conectores de entrada y salida deben ser iguales.
Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al símbolo o a su contenido, lo cual facilitará su localización. En empresa.


3.2.3 CLASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones a que son
Sometidos con el propósito de satisfacer las necesidades particulares de cada trabajo, los diagramas de flujo han tomado muchas variaciones que aparecen en diversas formas y bajo muchos títulos; sin embargo, existe una clasificación de la cual se pueden elegir el tipo de diagrama que más se ajuste a nuestros requerimientos.

La clasificación puede ser de tres grupos:

1. Por su presentación.- los diagramas de flujo pueden ser:





2. Por su formato, un diagrama de flujo puede ser:


3. Por su propósito, un diagrama de flujo puede ser:






Tipos De Diagramas


3.2.4 ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS
Definición De Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos:
1. Qué actividades hay que realizar y en qué secuencia para suministrar o prestar los productos y servicios acordados (misión). (Realizado ya)
2. Quién debe realizar cada una de las actividades.
3. Cómo hay que realizar cada actividad.
4. Cómo medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
La finalidad de nuestros procesos es s
uministrar o prestar los productos y servicios que nos han encomendado de manera eficaz y eficiente y con la “calidad” comprometida.

¿Cómo identificar los procesos?
Algunos de los parámetros serían los siguientes:
- Influencia en la satisfacción del “cliente”.
- Los efectos en la calidad del servicio.
- Influencia en los factores clave del éxito.
- Influencia en la misión y estrategia.
- Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios.
- Los riesgos económicos y de insatisfacción.
- Utilización intensiva de recursos.
En el mapa de procesos debemos incluir:
- Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección.
- Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).
- Procesos de realización del producto/servicio como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio.
- Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora
Nosotros centraremos la actividad en el punto tercero puesto que realizamos un servicio pero no nos encargamos de la planificación
Los procesos son de tres tipos
Como se había comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados inputs. Dentro de este apartado los pasos a seguir son:
Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.
Construcción del mapa de procesos.
Asignación de procesos clave a sus responsables.
Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
a) Identificación de procesos estratégicos, clave y de soporte.
Se puede hablar de tres tipos de procesos:
Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo.
Procesos clave: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio. Son los procesos que realizan otros Servicios de la Universidad Miguel Hernández y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales. Los procesos de soporte de la Oficina de Gestión de la Calidad son: Contratación y promoción del personal; Compras; Formación; Sistemas de información; Control de gestión; Mantenimiento.
b) Construcción del mapa de procesos.
Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos, como el que se muestra a continuación (referente a la Oficina de Gestión de la Calidad).


E
C
S
E: Procesos Estratégicos C: Procesos Clave S: Procesos de Soporte
Símbolos En Los Diagramas De Procesos
Decisión
Inicio o fin de un proceso
Actividad
Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien también puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones)
Representan el flujo de productos, información, ... y la secuencia en que se ejecutan las actividades.

Documento
Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la existencia de un documento relevante.
Base de datos
Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introducción o registro de datos en una base de datos (habitualmente informática)




Nuestra tarea será realizar las fichas de los procesos más importantes mediante la simbología.
La ficha de procesos se puede considerar como un soporte de información que recoge todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. Para ello tenemos unos formatos normalizados que nos han proporcionado.
Información a Incluir En La Ficha De Proceso
Ø Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Ø Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
Ø Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Ø Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
Ø Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
Ø Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.
Ø Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.
Ø Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.
Ø Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
3.3 ELABORACIÓN DE REPORTES
Aspectos Generales

El Reporte Breve es un documento técnico, concreto y específico; elaborado por la
unidad participante, donde se describe y explica de manera sintética el estado que guardan los sistemas de la unidad, desde la perspectiva del Sistema de Gestión de Calidad.

Formato

Las unidades aspirantes podrán obtener la Convocatoria, los Lineamientos generales, el Manual de Evaluación para el otorgamiento del Premio y los formatos de inscripción con los integrantes de la Comisión Técnica en las oficinas de la Subdirección General

Para la Recepción del Reporte Breve, este deberá acompañarse del Formato de Inscripción, Resumen de la Unidad y Carta Compromiso del Director de la Unidad.

Una vez llenados correctamente los formatos, deberán ser enviados junto con el Reporte Breve en medio magnético y en cuatro tantos a la Comisión Técnica, en la dirección antes mencionada, firmados todos como originales en todas sus hojas por el responsable de la unidad, en un paquete cerrado y sellado para evitar que sea abierto durante el traslado. La unidad será la responsable de verificar su recepción dentro del período señalado en la convocatoria.

La entrega del Reporte Breve implica la aceptación de que la información proporcionada es real y verificable.

El Reporte Breve deberá ser elaborado en tinta color negra con formato de texto tipo Arial, a 12 puntos, con interlineado sencillo sin compresión de texto.

Los márgenes laterales, superior e inferior, deberán ser de 1.5 cm. como mínimo.

No deberá exceder 15 cuartillas numeradas consecutivamente y en todas las hojas deberá aparecer la leyenda “Confidencial” colocada de manera diagonal en formato de imagen marca de agua color azul. Los cuatro ejemplares impresos se presentarán en forma engargolada con tapas blancas, sin identificación externa.

Las Unidades aspirantes que no califiquen para la Etapa de Reporte Extenso, recibirán de la Comisión Técnica un Informe de Retroalimentación emitido por el equipo de evaluación de reporte breve.

Recomendaciones:

1) La información de los ocho criterios debe estar sustentada en hechos comprobables y evidencias verificables
2) Redactar de manera precisa y clara las ideas para facilitar la lectura y evitar interpretaciones subjetivas
3) Para los sistemas que ya se tengan en operación, es importante que se indique el grado de aplicación y se cuente con las evidencias de su utilización, especificando su forma de diseño, los planes de implantación, sus procesos referenciales y los resultados obtenidos
4) Detallar su diseño, implantación, evaluación y mejora así como la comparación referencial
5) Estudiar y analizar con cuidado los ocho criterios del Manual de Evaluación y los conceptos relacionados con cada uno de ellos antes de elaborar el reporte
6) Evitar descripciones muy amplias y la utilización de abreviaturas y claves exclusivas de su unidad
7) Es muy importante que todo el personal de la unidad conozca el proceso y los contenidos, y esté integrado y participe en el Sistema de Gestión de Calidad
8) Asistir a talleres y eventos de capacitación o solicitar asesoría para el llenado de los reportes de participación
9) Estudiar el Manual de Evaluación y los conceptos relacionados con cada uno de los criterios del mismo, antes de elaborar el reporte inicial, incluyendo el glosario de términos
10) Es necesario que todos los sistemas descritos estén siendo utilizados y se cuente con evidencia de su aplicación
11) Se recomienda elaborar desde el inicio el Reporte de Sistemas Extenso /Segunda Etapa y posteriormente desarrollar el resumen que presentan para la evaluación de la Primera Etapa (Reporte Breve)
12) Desarrollar el reporte con la intervención de todo el personal involucrado con los criterios de Sistema de Gestión de Calidad, no asignar su elaboración a una sola persona

Elementos que deberá presentar el Reporte Breve:

Contenido:

Describa brevemente los sistemas, procesos o metodologías con que cuenta su unidad con relación a cada uno de los ocho criterios del Manual de Evaluación.

Enfoque:

Propósito del sistema.- Describa la razón de ser de los sistemas, enfatizando su congruencia con los valores del Modelo

Métodos de evaluación.- Indique las diferentes formas de medición de los sistemas a través de los cuales se evalúa su desempeño de acuerdo con el propósito definido

Implantación:

Alcance.- Indique el grado de aplicación y antigüedad, de cada sistema

Ciclos de mejora.- Describa las principales mejoras y su impacto cualitativo / cuantitativo en sus sistemas

Mejora Continua: Describa las mejoras observadas con la implantación del sistema de calidad para el criterio correspondiente

Resultados: Presente los resultados relevantes de la aplicación del sistema y mencione su sustentabilidad o en su caso los factores que podrían modificar estos resultados.



UNIDAD IV. IMPLANTACIÓN DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES

4. 1. SABER CUANDO REDISEÑAR
Opciones De Rediseño De Trabajo
¿Qué opciones tienen los administradores si quieren rediseñar o cambiar la com­posición de los puestos de sus empleados? Básicamente se cuenta con cuatro opciones: rotación, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y dise­ños basados en equipos.
Rotación de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario, una alternativa es recurrir a la rotación de puestos (o lo que ahora se llama capacitación cruzada). Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes.
En los últimos años muchas empresas de manufactura han adoptado la rota­ción de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos. Por ejemplo, los administradores de Apex Precisión Technologies, un taller de má­quinas a la medida en Indiana, capacita de manera continua a los empleados en todos los equipos de la compañía de modo que puedan organizarse de acuerdo con los requisitos de los pedidos.
Las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la motivación al diversificar las actividades de los empleados. También tiene bene­ficios indirectos para la organización porque los empleados con más variedad de capacidades dan a la administración mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.
Ensanchamiento del trabajo. Hace más de 35 años se hizo popular la idea de ampliar horizontalmente los traba­jos, o lo que se conoce como ensanchamiento del trabajo. Aumentar el núme­ro y la variedad de las tareas que están a cargo de un individuo produce trabajos más diversificados. Por ejemplo, en lugar de que una persona se limite a clasificar el correo por departamentos, su trabajo podría ensancharse de modo que incluyera la entrega material de las piezas en los departamentos o pasar los envíos por el con­tador de gastos de franqueo.
Los intentos de ensanchar los puestos han topado con resultados poco entusiastas. Un empleado que pasó por tal rediseño, comentó: "Antes tenía un traba­jo fatal; ahora, con el ensanchamiento, tengo tres". Sin embargo, ha habido algu­nas aplicaciones exitosas.
Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en tra­bajos demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un significa­do en las actividades del trabajador. Para enfrentar estos inconvenientes se intro­dujo el enriquecimiento del trabajo.
Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansión vertical de las tareas. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evalua­ción de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la inde­pendencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da retroalimentación de modo que pueda evaluar y corregir su propio desempeño.
¿Cómo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado? En la siguiente figura se sugieren lineamientos basados en este modelo.
Acción sugerida Dimensiones básicas del trabajo

Abrir canales de retroalimentación
Retroalimentación
Cambiar tareas
Variedad de habilidades
Identificación de la tarea
Crear unidades de trabajo naturales
Establecer relaciones con los clientes
Ampliar verticalmente los trabajos
Autonomía
Importancia de la tarea




Repaso de los diseños basados en equipos. Como las personas trabajan cada vez más en grupos y equipos, ¿qué podemos de­cir sobre el diseño de los trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el desem­peño de los integrantes?
Sabernos mucho más sobre el diseño de trabajos para individuos que para grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de asig­nar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un fenómeno relati­vamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el campo ofrecen dos conjuntos de sugerencias.
En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan válidas en los grupos como lo son en el plano individual.
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeño cuando:
1) Su tarea exige que los miembros apliquen una varie­dad de habilidades de nivel relativamente elevado;
2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles;
3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias significativas para otras personas;
4) La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para decidir cómo hacen su trabajo, y
5) El trabajo en la tarea ge­nera una retroalimentación constante y confiable sobre el desempeño del grupo.

En segundo lugar, la composición del grupo es crucial para su éxito. Los administra­dores deben asegurarse de cumplir con las siguien­tes condiciones:
1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo;
2) El grupo es lo bas­tante grande para realizar el trabajo;
3) Los miembros cuentan con habilidades tanto in­terpersonales como laborales, y 4) El grupo está moderadamente diversificado en cuanto a talentos y puntos de vista.
Opciones De Horarios De Trabajo
La mayoría de las personas trabajan ocho horas al día cinco días por semana. Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del patrón. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de horarios. En esta sección vamos a revisar algunas de esas alternativas cuyo tema común es que aumentan la flexibilidad para los empleados. En un mundo laboral en el que los empleados se quejan cada vez más de las presiones del tiempo y la dificultad de equilibrar las responsabilidades laborales y personales, aumentar las opciones de ho­rarios es una forma de mejorar su motivación, productividad y satisfacción.
Horario flexible. Es una opción que permite a los empleados, dentro de ciertos pa­rámetros, decidir en qué momento se presentan en el trabajo.
El horario flexible se refiere a una distribución de las horas de la jornada la­boral en la que se concede alguna libertad a los empleados sobre cuándo llegar cuándo salir. Los empleados tienen que trabajar cierto número de horas por sema­na, pero dentro de ciertos límites pueden variar las horas que trabajan.
Como se muestra en la figura, cada día consta de un periodo común, por lo regular de seis horas, rodeado por una banda flexible. Por ejemplo, excluyendo la hora del al­muerzo, el periodo central podría ser de nueve a tres, pero la oficina se abriría a las seis de la mañana y cerraría a las seis de la tarde. Todos los empleados están obliga­dos a estar en su puesto durante el periodo común, pero se les permite repartir las otras dos horas antes o después. Algunos programas de horario flexible permiten acumular horas y convertirlas en un día libre al mes.
Horas
Flexibles
Periodo Común
Almuerzo
Periodo Común
Horas
Flexibles
6 A.M. 9 A.M.
12 P.M. 1 P.M.
3 P.M. 6 P.M.
Horas del día


Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos: menor ausentismo, mayor productividad, reducción de los gastos de horas extras, aminoración de la hostilidad hacia la dirección, menos congestiones de tránsito en los al­rededores, eliminación de los retardos y mayor autonomía y responsabilidad para los empleados, lo que incrementa su satisfacción laboral. Pero aparte de estas ase­veraciones, ¿cuáles son los datos recopilados sobre el horario flexible?
Casi todas las pruebas de desempeño se acumulan del lado favorable. El hora­rio flexible reduce el ausentismo y con frecuencia mejora la productividad de los trabajadores, probablemente por varias razones. Los empleados pueden programar sus horas de trabajo para que concuerden con sus necesidades personales (lo que disminuye retardos y faltas) y con los tiempos en que son más productivos.
El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todos los trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con personas fuera del departamento es limitado.
Trabajo compartido. Una innovación reciente en los horarios de trabajo es el trabajo compartido, en el que dos o más individuos se dividen un puesto tradicional de 40 horas por se­mana. Así, por ejemplo, una persona podría desempeñar el trabajo de las ocho de la mañana al mediodía, mientras que otra lo haría de la una a las cinco de la tarde; o bien las dos trabajarían el horario completo pero en días alternados.
El trabajo compartido permite a la organización aprovechar las dotes de más de un individuo en un puesto. Un gerente de banco que supervisa el trabajo que comparten dos personas lo describe como la oportunidad de "tener dos cabezas" pero "pagar sólo una". También abre la oportunidad de conseguir trabajadores calificados por ejemplo, mujeres con hijos pequeños y personas retiradas que no están disponibles de tiempo completo. Muchas empresas japonesas contemplan el trabajo compartido, pero por una razón muy distinta. Como los ejecutivos japoneses son muy reacios a despedir a la gente, el trabajo compartido se considera ana forma humanitaria de evitar despidos por exceso de personal.
Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo compartido aumenta la flexibilidad. Así, aumenta la motivación y la satisfacción de aquellos para los que no es práctico un trabajo de 40 horas semanales. Por otro lado, el principal inconvenien­te desde el punto de vista de la administración está en hallar un par compatible de empleados que puedan coordinar exitosamente las complejidades de un trabajo.
Teleconmutación. Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No hay que trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad de vestirse como uno quiera y los colegas interrumpen poco o nada. Se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa por lo menos dos días a la semana con una computadora enlazada a la oficina.
¿Qué clases de trabajos se prestan a la telecon­mutación? Se han señalado tres categorías como las más apropiadas: tareas de manejo de información de rutina, actividades móviles y tareas profesionales y relacionadas con el conocimiento. Escritores, aboga­dos, analistas y empleados que pasan la mayor par­te de su tiempo en computadoras y teléfonos son candidatos naturales a la teleconmutación. Por ejemplo, los vendedores por telemercadeo, representantes de servicio a clientes, agentes de reservaciones y especialistas en respaldo de productos, pasan la mayor parte de su tiempo en el teléfono. Al trabajar desde casa pueden acceder a la información en la pantalla de su computadora con la misma .facilidad que en las oficinas de su compañía.
Las ventajas potenciales de la teleconmutación para la administración inclu­yen un fondo más amplio de trabajadores para elegir, mayor productividad, menor rotación, moral más elevada y menores costos de espacio de oficina. El principal inconveniente para la administración es que se supervisa menos a los empleados. Además, en el centro de trabajo actual organizado en equipos, la teleconmutación hace más difícil coordinar el trabajo en equipo. Desde el punto de vista de los empleados, la teleconmutación ofrece un aumento considerable en la flexibilidad, pero no sin sus costos. Para los empleados con grandes necesidades sociales, la teleconmutación puede acentuar sentimientos de aislamiento y reducir la satisfacción. Además, todos los que trabajan en casa pueden sufrir el efecto "fuera de la vista, fuera de la mente". Los empleados que no están en su escritorio, que no asis­ten a las juntas y que no comparten los intercambios cotidianos informales en el centro de trabajo se encuentran en desventaja cuando se trata de aumentos y as­censos. Es fácil que los jefes ignoren o subvaloren la contribución de empleados a los que ven menos a menudo.
4. 2. PROCESO DE IMPLANTACIÓN
La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectiva­mente en la organización, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir el objetivo del estudio.
La implantación consta de las fases siguientes:
1. Preparación del programa.
2. Integración de recursos.
3. Ejecución del programa.

1. Programa De Implantación
El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se muestra en la siguiente figura.
Modelo de red de actividades para la implantación de un estudio organizacional
El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que serán necesarios para realizar la implantación.
Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecución y el tipo de reportes con los que se informarán los avances.
Por último, en el programa debe precisarse el método de implantación que se considere más viable de acuerdo con las siguientes condiciones:
a) Tipo de estudio.
b) Alcance.
c) Recursos asignados.
d) Desarrollo tecnológico de la organización.
e) Nivel técnico del personal.
f) Respaldo de los niveles de decisión.
g) Ambiente.


Métodos De Implantación
Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribuciones específicas a la organización estudiada, entre los que destacan los siguientes:
Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estu­dio son relativamente sencillas; no involucran un número excesivo de unidades admi­nistrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones; o si en la organización existe una sólida infraestructura administrativa, puede utilizarse este mé­todo, que además es de los más aceptados en la práctica.
Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estu­dio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus efectos. Debe enten­derse que esto es más viable cuando existen condiciones de trabajo más o menos homo­géneas en toda la organización. Su principal utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efec­tividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es válido para una parte de la organización lo es también para el resto.
Método de implantación en paralelo. Se emplea en proyectos de gran envergadura, que implican el manejo de mucha información o de información estratégica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de todo un siste­ma de trabajo. Este método representa la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van a implantar. Así se efectúan modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores.
Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones, sistemas, procedimien­tos, etc., se familiarice con ellos sin la presión que significa cometer errores de efectos irreversibles.
Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Quizá este método sea el más adecuado para implantar estudios que implican cambios de gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo e implantarlas sin cau­sar grandes alteraciones; el paso siguiente se dará sólo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitirá un cambio gradual y controlado.
Combinación de métodos. Consiste en la aplicación de más de un método para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar en la organi­zación.
Independientemente del método que se seleccione, hay que considerar la posibilidad de servirse de recursos como la simulación y la realidad virtual como herramientas de asistencia para la dimensión y el desarrollo estratégico de la implantación del estudio.
2. Integración De Recursos
Una vez estructurado el programa de implantación, deben reunirse en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente estimados para ponerlo en marcha.
Después será necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar téc­nica y normativamente la implantación, como guías, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didácticos que faciliten al personal la comprensión del trabajo a su cargo. Asimismo, convendrá mantener una comunicación permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la fluidez de sus acciones.
Debe procederse también al acondicionamiento físico de las instalaciones, haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.
Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para implantarlo, deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecución para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar.
3. Ejecución Del Programa De Implantación
Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el método selec­cionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este propósito.
Cuando se inicie la implantación, será necesario que tanto el personal de las áreas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la información y orien­tación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.
En forma simultánea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio funcione normalmente, mediante la verificación y valoración de sus avances.

Acciones De Apoyo A La Implantación
En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una organización, las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan de él deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso en su conjunto y al logro efectivo de los objetivos.
Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificación que pre­tenda introducirse en una organización puede encontrar resistencia entre las personas que participan en él, ya que una acción de esta naturaleza generalmente lleva consigo una reforma estructural funcional, de procedimiento o tecnológica, y aunque en múl­tiples ocasiones los interesados se percatan de ello, no siempre se esfuerzan en minimi­zarla y lograr su aceptación por parte del personal.
Para que el cambio tenga éxito es indispensable un clima organizacional que le per­mita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista, sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan enriquecerlo, pues es éste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por tanto, conoce los obstáculos y las facilidades que podrían presentarse al implantarlo.
Así como es básica la participación de los miembros de la organización involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante convencer al resto del per­sonal acerca de los beneficios que aquél puede generar. Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar un mejora­miento, y esto debe hacérsele sentir al personal para que lo reconozca y acepte.
Para implantar con éxito un estudio y las medidas de cambio que de él puedan des­prenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa valores consuetu­dinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hábitos y tradiciones de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de organización; esto hará posible que el personal no sólo se adapte al cambio, sino que lo propicie y lo sostenga.
Evaluación
Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los cambios e innovaciones mediante la identificación, calificación y cuantificación de las realizaciones, así como de los ajustes operativos que se desprendan de éstas.

Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parámetros delineado; en el proyecto de estudio, lo que permitirá traducir las acciones en indicadores para evaluar las medidas de mejoramiento introducidas.
4. 3. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo. En el primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad.
Para tener un más profundo y mejor conocimiento del aprendizaje organizacional es necesario definir los siguientes conceptos:
El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.
El objeto más elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la información, en la que ya encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable. A partir de la información ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras: a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta, b) entendimiento teórico o práctico de una materia, c) información aplicada, d) proceso de síntesis en el cual cierta información es comparada con otra y se combina para establecer relaciones significativas, e) información almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior.
Las Organizaciones Del Siglo XXI
Condiciones del entorno. Los revolucionarios avances en la tecnología de información refuerzan los cambios económicos y sociales que están transformando los negocios y la sociedad. De esta revolución emerge un nuevo tipo de economía la economía de la información en la que ésta es un recurso crítico. En el ámbito social también está emergiendo una nueva sociedad caracterizada por sus cada vez más amplias capacidades informativas que la hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es mucho más competitiva, más democrática, menos centralizada, menos estable, más dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y más preocupada por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva sociedad tampoco son lo que solían ser.

Organizaciones inteligentes. Capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez más estrecha por los insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la información en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos. La creación o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupación de muchos investigadores sociales y directivos de empresas. La corriente humanista de los años cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional (DO) de los años sesenta, fueron pioneras en esta búsqueda por mejorar la capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades de éxito los cambios vertiginosos del entorno.

¿Como Adquirimos El Conocimiento?
Teorías del conocimiento. Las teorías del conocimiento se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente.
Modelos De Aprendizaje
El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (acción humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la acción, se abstraen sus principales características o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisión que modifica la acción original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptación y dirigida hacia el nuevo objetivo.
Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera de respuestas que se ponen a prueba y, mediante la reflexión, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.



4. 3. 1. EMPLEADOS EN EMPOWERMENT
¿Qué Es Empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
¿Qué Es Un Equipo Con Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características De Equipos Con Empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

¿Cómo Integrar A La Gente Hacia El Empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
? Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas.
? La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
? El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

Empowerment Es Total
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.
¿Qué Motiva A Sus Empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
Seguridad en el trabajo
Recompensa económica.
Promociones.
Todos pueden ser un VIP
Validación:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas.
Información:
Conocer porque se hacen las cosas
Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.
Intervención a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
Organización De Empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
Características del círculo:
El cliente esta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organización.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

¿Cómo Crear Una Empresa Con Empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Equipos De Trabajo
Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:
Mejorar calidad.
Auditoria de calidad.
Selección del líder.
Rotación de puestos.
Organización interna.
Planificación.

Capacitación Integral
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
Controlar conflictos.
Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias.
Apoyar a sus compañeros.
Ayuda en toma de decisiones.
Participar en reuniones.
Comunicar ideas.
Organizarse.
Desarrollar el liderazgo
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar:
Mantenga e incremente la autoestima.
Escuche y responda con empatia.
Pida ayuda y aliente la participación.
Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
Diseñar adecuadamente puestos.
Crear sistemas que apoyen.
Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
Selección cuidadosa del personal.
Dar entrenamiento.

Conocimiento, Calidad Y Empowerment
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:
El entendimiento de la psicología del ser humano.
La manera en que la gente aprende.
El sistema bajo el cual trabaja.
El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la producción o prestación de servicios.
¿Para Qué Es Necesario El Empowerment?
Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación".
Proceso, Responsabilidad y Aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.
Hacia el proceso
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.
Empowerment Y Calidad
La calidad total se basa en el apoderamiento (empo­werment) de las personas. Empowerment significa pro­porcionar a los empleados las habilidades y la autoridad para que tomen decisiones que tradicional-mente eran dadas a los gerentes. Significa también la habilitación de los empleados para solucionar los pro­blemas del cliente sin consumir tiempo para la aproba­ción del gerente. El empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los productos y servicios, en la satisfacción del cliente, en la reducción de costos y de tiempo, trayendo economías para la organización y satisfacción de las personas involucradas.

4. 3. 2. DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Fuerzas Globales Que Influyen En Las Organizaciones Domesticas
Corporación Horizontal
[ Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos.
[ Jerarquía vertical se aplana.
[ Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos multidisciplinaría autodirigidos, organizados alrededor de un proceso.
[ Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto directo con clientes y proveedores.

Equipos autodirigidos: Es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.
Elementos De Un Equipo Autodirigido
[ Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo, maquinaria y suministros.
[ Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería. Eliminaría barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades.
[ Facultad en la toma de decisiones
[ De vertical a horizontal: La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la organización.

De Vertical A Horizontal
[ La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la organización.
[ Más significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significa mayor satisfacción de los clientes. Los departamentos se reducen lo que significa cooperación con la tarea total.
[ Más significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso largo y difícil que requiere cambios importantes en el diseño de puesto, filosofía de al administración, sistema de información y compensaciones.
Reingeniería: Iniciativa multifunción al que se refiere del rediseño radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura, cultura y tecnología de la organización y producir mejoras drásticas en el desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.
Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniería en alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.
Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales.
Sistemas de información: En compañías organizadas de modo tradicional, el sistema de información se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de información necesitan también cruzar las fronteras.
Estructura de red dinámica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño del producto fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribución del producto.
Etapas De Desarrollo Internacional
1. Etapa domestica: la compañía esta orientada a su mercado nacional pero los directivos están consientes del entono global y pueden interesarse en una participación inicial en el potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el país sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes, problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.
2. Etapa internacional: La compañía toma enserio las exportaciones y comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupación se relaciona con el posicionamiento de la competencia internacional en comparación con otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones, el potencial de mercado es grande y multidomestico.
3. Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y producción en muchos países ya que mas de un tercio de sus ventas se va fuera del país de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su estructura es geográfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy grande.
4. Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su potencial en el mercado es todo el mundo.
Alianzas estratégicas internacionales: es la forma más moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las alianzas más comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios.
Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los líderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores culturales y antecedentes de los demás
Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento común: en relaciones, información y en procesos del trabajo.
Estructura multidomestica: la competencia en cada país se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del país. División internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploración.
Modelo transnacional de la estructura de la organización puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos países y que tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnología y el control funcional.
El modelo transnacional no puede recibir una definición precisa, pero las siguientes características lo distinguen y separan de una estructura matricial.
1. Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes clases.
2. Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporación.
3. La unificación y la coordinación se logran por medio de la cultura corporativa, la visión y los valores compartidos y un estilo gerencial, más que por la jerarquía vertical.
4. Se establecen alianzas con otras partes de la compañía y con otras

4. 3. 3. REINGENIERÍA
La reingeniería fue una reacción al colosal abismo exis­tente entre los cambios ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia en­tre la velocidad de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trató de aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniería significa hacer una nueva ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no sencilla­mente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer reparaciones rápidas o cambios cosméti­cos en la ingeniería actual, pero si de hacer un diseño organizacional totalmente nuevo y diferente. La rein­geniería se basa en los procesos empresariales y consi­dera que ellos son los que deben fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total sustitución por procesos enteramente nuevos. Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sería lo mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o bus­car una forma ineficiente de hacer las cosas equivoca­das.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.
La reingeniería no se confunde con la mejora continua: pretende crear un proceso en­teramente nuevo y basado en la TI y no el perfecciona­miento gradual y lento del proceso actual.
Para algunos autores, la reingeniería es el reproyec­to de los procesos de trabajo y la implementación de nuevos proyectos, mientras para otros es el repensar fundamental y la reestructuración radical de los proce­sos empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeño de costos, calidad, atención y velocidad.
La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:
Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. Las preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de esa manera?
Radical. Impone una renovación radical, descon­siderando las estructuras y los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe actualmente en la empresa. Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nue­vo. No aprovecha nada de lo que existe.
Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención hacia los procesos y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o ha­cia la estructura organizacional. Busca entender el "qué" y el "por qué" y no el "cómo" del proceso.

La reingeniería se preocupa en hacer cada vez más con cada vez menos. Sus tres componentes son: perso­nas, TI y procesos. En verdad, la reingeniería enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un con­junto de actividades con una o más entradas y que crea una salida de valor para el cliente. Las organizaciones están más dirigidas a las tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestio­na los procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos fragmentados que atra­viesan los departamentos funcionales separados como si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la solución. La solución es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus órganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a cabeza, o tirarlo. La reingeniería trata sobre los procesos.
Cambio Incremental Versus Cambio Radical

Cambio Incremental Cambio Radical
(Calidad total) (Reingeniería)
Avance continuo
y progresivo
Ruptura de paradigmas
Afecta una parte de la organización
Transforma la organización como un todo
Ocurre por medio de estructura normal y de los procesos gerenciales
Crea una estructura y una nueva administración
Mejora en la tecnología
Tecnología
Innovadora
Mejora en el producto
Nuevos productos para crear nuevos mercados



¿Cuáles Son Los Procesos Organizacionales Más Importantes?
Desarrollo del producto/servicio.
Atención al cliente.
Fabricación y manufactura/operaciones.
Logística.
Administración de pedidos.
Gestión de personas.
Planeación y asignación de recursos.
Monitoreo del desempeño organizacional.

La reingeniería de procesos dirige las características organizacionales hacia los procesos. Sus consecuencias para la organización son:
1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalización por funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientación interna hacia funciones especializadas de los órganos da lugar hacia una orientación dirigida hacia los procesos y clientes.
2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la organización para transformarla de centralizadora y rígida en flexible, maleable y descentralizadora.
3. La actividad también cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especiali­zadas, con énfasis en el aislamiento individual se basan en equipos con trabajos multidimensionales y con énfasis en la responsabilidad grupal, solidaria y colectiva.
4. Los papeles de las personas dejan de ser moldea­dos por reglas y reglamentos internos para la ple­na autonomía, libertad y responsabilidad.
5. La preparación y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la capacitación específi­ca, con énfasis en la posición y en el cargo ocupa­do, para que se constituya en una educación integral y con énfasis en la formación de las perso­nas y en sus habilidades personales.
6. Las medidas de evaluación del desempeño hu­mano dejan de concentrarse en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribu­ción efectiva y el valor creado a la organización y al cliente.
7. Los valores sociales, antes protectores y con vis­tas a la subordinación de las personas hacia sus jefaturas, ahora serán productivos y con miras a la orientación de las personas hacia el cliente, sea éste interno o externo.
8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las operaciones cotidianas, se hacen líderes e impulsadores acercándose mucho más a las operaciones y a las personas.

9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades técnicas y se transforman en orienta­dores y educadores dotados de habilidades Interpersonales.

¿Por Qué Hacer Reingeniería?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

Cambio. El cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

Globalización. Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.



¿Qué Implica La Reingeniería?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

¿Cómo Se Hace Una Reingeniería?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
Entender y medir los procesos actuales
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería:
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.
Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.
Metodología Rápida Reingeniería
Se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc.
La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Estas son:
Etapa 1 – Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 – Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión, especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso. El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.
Etapa 5 – Transformación
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.

4. 3. 4. BENCHMARKING
La comparación o benchmarking es el proceso de cote­jar el desempeño de una compañía en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a cabo activi­dades similares. Un estudio de benchmarking podría con­centrarse en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos, méto­dos de contratación, procedimientos de nómina y atención de pedidos. Reunir información sobre los competidores de una empresa durante un estudio de comparación de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de investigación secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra" para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos equipos sombra integran la información interna con toda la que se pueda conseguir externamente sobre competidores específicos.
Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.
Lo Que Es, Lo Que No Es
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.
Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un "pro­ceso continuo para evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores más fuertes y de aque­llas empresas que son reconocidas como líderes em­presariales". Spendolini agrega que el benchmarking es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas co­mo representantes de las mejores prácticas, con el propó­sito de perfeccionamiento organizacional. Eso permite comparaciones de procesos y prácticas administrati­vas entre empresas para identificar lo "mejor de lo me­jor" y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva. El benchmarking motiva a las organizaciones para que investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad. Esa visualización puede aplicarse a cualquier función (como producción, ven­tas, recursos humanos, ingeniería, investigación y de­sarrollo, distribución, etcétera) lo que produce mejores resultados cuando se implementa en la empresa como un todo.
El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado las mejores prácticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en cier­tos aspectos, comparar las mismas prácticas vigentes en la empresa enfocada, evaluar la situación e identifi­car las oportunidades de cambios dentro de la orga­nización. La meta es definir objetivos de gestión y legitimarlos por medio de com­paraciones externas. La comparación acostumbra ser un saludable método didáctico pues despierta para las acciones que las empresas excelentes están desarro­llando y que sirven de lección y de ejemplo, de guía y de orientación para las empresas menos inspiradas.

Aspectos Y Categorías Del Benchmarking
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.
[ Aspectos:
Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.
Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
[ Categorías:
Benchmarking interno. En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.
Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.
Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.
Benchmarking genérico. Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.
Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Por lo tanto, debe documentar los pasos y prácticas de los procesos de trabajo, definir medidas de desempeño y diagnosticar sus debilidades.

Ubicar y conocer la competencia u organizacio­nes líderes del mercado, para poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y débiles y compararlos con sus propios puntos fuertes y débiles.

Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia y, si es posible, excediéndolos y rebasándolos.

El benchmarking se constituye de 15 etapas, todas ellas enfocadas en el objetivo de comparar competitividad.
La principal barrera a la adopción del benchmarking reside en convencer a los administradores de que sus desempeños pueden ser mejorados y excedidos. Eso requiere de un enfoque paciente y presentación de evi­dencias de mejores métodos utilizados por otras orga­nizaciones. El benchmarking requiere de consenso y compromiso de las personas. Su principal beneficio es la competitividad, pues ayuda a desarrollar un esque­ma de cómo la operación puede sufrir cambios para al­canzar un desempeño superior y excelente.
Las 15 Etapas Del Benchmarking.
Planear
1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar.
2. Identificar el mejor competidor.
3. Identificar los benchmarks.
4. Organizar el grupo de evaluación.
5. Elegir la metodología de colecta de datos.
6. Planear visitas.
7. Utilizar la metodología de colecta de datos .
Analizar
8. Comparar la organización con sus competidores.
9. Catalogar las informaciones y crear un "centro de competencia".
10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño.
Desarrollar
11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño.
12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización.
Mejorar
13. Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la organización.
Revisar
14. Monitorear los resultados y los mejoramientos.
15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanco.

4. 3. 5. OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Algunas Definiciones De Outsourcing:
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
3. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
4. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.
¿Por Qué Utilizar Outsourcing?
Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
Disposición de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.



Ventajas Del Outsourcing

1. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
2. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
3. Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
4. Ayuda a construir un valor compartido.
5. Ayuda a redefinir la empresa.
6. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
Desventajas del Outsourcing
1. Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Áreas De La Empresa Que Pueden Pasar A Outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes:
[ Outsourcing de los sistemas financieros.
[ Outsourcing de los sistemas contables.
[ Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
[ Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
[ Outsourcing de los sistemas administrativos.
[ Outsourcing de actividades secundarias.

Áreas De La Empresa Que No Deben Pasar A Outsourcing
[ La Administración de la planeación estratégica.
[ La tesorería
[ El control de proveedores
[ Administración de calidad
[ Servicio al cliente
[ Distribución y Ventas

Puntos Básicos Para Lograr Un Outsourcing Exitoso
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
[ Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. El proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
[ Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
[ Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
[ Contar con la tecnología de información adecuada. Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
[ Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
[ Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
[ Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.

3. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor:

[ Analizar la relación costo / beneficio.
[ Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o la selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
[ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
[ Elaborar un contrato escrito y estricto Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades.



4. 3. 6 DOWNSIZING
La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una práctica co­mún entre las corporaciones estadounidenses. Además, la reestructuración es parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcmg, constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo.
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha dañado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive organizacional. Varias técnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de reestructuración y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que abandonar la empresa y para los que permanecen en ella.
1. Comuníquese más, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que entre me­nos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin embargo no es así. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos previos con tanta información como sea posible.

2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organización tiene la responsa­bilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la pérdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La organización puede proporcionar capacitación, paquetes de cesantía, prestaciones extendidas y asis­tencia a los desempleados.

3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los líderes también deben recordar las ne­cesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas experimentan culpa, enojo, confusión y tristeza después de la pérdida de colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. También pueden estar preocupados por sus propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los cambios en las labores, responsabilidades, et­cétera.

Tipos De Downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones Para Un Downsizing Estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas del Downsizing:
1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
2. Organizaciones más flexibles y ligeras.



4. 3. 7. REDES DE TRABAJO
La administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de administración han ido variando para responder a las necesidades del momento.Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeños, el cual, permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo.
Agrícola: Posteriormente, los grupos Nómadas se unieron entre sí, para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados pero también anticipar la producción de los recursos para las épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llevó al desarrollo de un esquema piramidal, esto demandó que los grupos eligieran, muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que tenía la potestad de elegir al grupo que estaría cercano a él, para preservar la comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organización tribal. En la medida que el balance se rompía, se rompía también el esquema de administración y la pirámide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirámides.
Industrial: con el advenimiento de la era industrial, llegó la demanda de administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administración burocrática, que llevaba a las personas con habilidad para una especialización a ser electos como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total de la organización cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada área de especialización.
Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso más dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad, el de áreas/línea de mando.
Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los propósitos de cada participante.
Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento de una red de trabajo.
Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estratégica
Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo:
A. Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo.
B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias.C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus líneas de comunicación. Son más abundantes y multidireccionales que otros tipos de organización.
D. Liderazgo múltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo único para contribuir a alguna parte del proceso".
E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.
Los Facilitadores:
Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza estratégica. Tanto en el proceso de formación como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visión, sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de nuevos miembros, mantiene el flujo de información y propicia el fortalecimiento de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que forman una red.
4. 3. 8. TELETRABAJO
Literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeño de un trabajo de manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele referirse a trabajos de oficina que precisan de una interacción mínima con el cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios informáticos para comunicarse con los clientes o compañeros de trabajo, para el envío de resultados y, en la mayoría de los casos, para la realización de la actividad.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informática y las telecomunicaciones en la realización del teletrabajo.
Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. También plantea una replanificación del trabajo dejándose de enfocar por "horas en la oficina" a "horas dedicadas al trabajo".
Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeñado en su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un auto, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo también es usado por personas con algún tipo de limitación que no pueden transportarse físicamente a su área de trabajo.
Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que permiten el procesado de información para su uso o para la comunicación. En estas se puede englobar la computadora, el fax, el teléfono móvil, el propio Internet (correo electrónico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia), etc.


Ventajas:
Para el trabajador:
Mayor autonomía y movilidad
Aumento de la productividad
Más oportunidades laborales
Mayor especialización
Más vida familiar
Mejor integración laboral de personas con discapacidad
Más unificación familiar de objetivos
Posibilidad de combinar con tareas domésticas
Menor estrés
Menos desplazamientos
Elección personal del entorno de trabajo
Favorece el acceso a la formación (por medio de la teleformación), con la ventaja añadida de que se aprende a través del medio con que se va a trabajar.
Modalidad más racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la especialización en el trabajo autónomo e independiente.
Significa también trabajar a gusto, con ilusión, con mayor dedicación y compromiso.

Para la empresa:
Menos problemas de convivencia entre empleados
Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos
Menor coste por producción
Menor infraestructura necesaria
Más acceso a profesionales de alto nivel
Eliminación de control horario
Mejora de plazos de entrega
Posibilidad de modificar horarios de trabajo
Eliminación del ausentismo laboral
Implementación de las Nuevas Tecnologías de la información, ya que la empresa que contrata Teletrabajadores está obligada a disponer de equipos adecuados para poder realizar un trabajo ágil.
Reducción de costos: la creación de un puesto de Teletrabajo resulta un 50% más barato que un puesto presencial.

Desventajas:
Para el trabajador:
Inseguridad laboral, ya que puede hacer más frecuente un despido por la falta de contacto directo.
Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no ser el más apto para la realización de sus actividades.
Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y movimientos.
Aumento de conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar.
Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del empleado.
Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su área.

Para la empresa:
Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos teletrabajadores aportan, ya que la supervisión del trabajador desde casa es menor.
Suele haber pérdida de jerarquías.
Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador a tiempo completo en la oficina
Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores cuando accedan a los bancos de datos de la compañía.
Se da una menor identificación del trabajador con la empresa.
El aislamiento físico produce una menor socialización y participación del trabajador.

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