lunes, 30 de marzo de 2009

Diseño Organizacional


UNIDAD I “GENERALIDADES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL”

1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización. La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación tienen una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.
A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.

Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles de estructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control.
De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o más mecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una división poco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera más efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, él ámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrático weberiano). Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicación es una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del que se trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones.
Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.




1.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúantes que requiere del ambiente para sus necesidades.
La Organización de sistemas surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La Organización de sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de las Organizaciones como Sistemas son:
Existe una nítida tendencia hacia la integració de diversas ciencias naturale y soiales.
Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
Las Organizaciones de los sistemas afirman que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
El interés de la OS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administracion la OS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales. El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite re conceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.



1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS
Sistema Abierto
Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre él, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el termóstato):
El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:
Ø Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
Ø Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
Ø Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
Ø Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Ø Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administraci pueda hacer ajustes.

1.2.2 TEORÍA DEL CAOS
La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aquí que los dirigentes empresariales, no sólo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, también, que es lo más importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto último que debería dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Más bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez más complejo.
¿Cómo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que exista un concepto “correcto” u “óptimo” del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos. La teoría del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Química de 1977, está constituida por una teoría sobre ciertos modelos matemáticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se creía, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y caótica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), “El término científico «caos» se refiere a una interconexión subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la «sensibilidad» de las cosas y en las «reglas» sobre cómo lo impredecible conduce a lo nuevo”. En la teoría del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.

El control. La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan toda la vida de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por “tener el control” de todo lo que sucede y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy bien que la obsesión de “mantener el control” es una entelequia. Saben que los sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas.
La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una característica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningún control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como un río en la montaña. De igual forma que un río nace y muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo tiempo.
La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas. Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teoría del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud.
Factores Críticos
Es un aspecto interno al negocio, medible, normalmente controlable y es indispensable para que los objetivos de la empresa se cumplan, representa todo lo que no puede fallar. Dependen directamente de la misión de la empresa, se pueden clasificar en:
Permanentes: se mantiene a través del tiempo y son relativos a la Industria es decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo.
Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo, se originan en: Particularidades transitorias como una compañía comercial, o el lanzamiento de un nuevo producto; Hechos circunstanciales, como una nueva ley, renuncia de un empleado clave y; situaciones programadas como el desarrollo de un proyecto
1) Ciclo límite:
Un ciclo limite es una órbita periódica del sistema que está aislada. Ejemplos: el circuito de sintonía de una radio.







1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:
• Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hallan en los límites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.
• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc.
• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e investigación de mercados.
• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre está integrado por los subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización.
Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.






1.3 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACION
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño. El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La división del trabajo en actividades y sub actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar.




1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:
• Formalización: Cantidad de documentación escrita en la organización. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.
• Cantidad de documentación escrita de la organización
• Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad
• Profesionalismo
• Proporciones de personal
• Nivel jerárquico que toma decisiones
•La especialización: Grado en el que las tareas organizativas se subdividen en puestos separados.
•La estandarización
•La jerarquía de autoridad: Describe quién rinde cuentas o informa a quién.
•La complejidad
•La centralización: Nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones
•El profesionalismo: Nivel de educación formal y capacitación de los empleados.
•Proporciones de personal: Despliegue de personas entre varias funciones o departamentos.

1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES
Es la coordinación de una serie de parte sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenación ha de ser relativamente duradera. En la organización es la suma de los modos en que ésta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:
Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización... Las conexiones y relaciones entre ellas.
Problemas de coordinación, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicación informal. La supervisión directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarización del proceso de la tarea, los contenidos de las distintas tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarización de resultados, es el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarización de habilidades, la organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas.
En la medida en que las organizaciones son más complejas y sus tareas resulta más complicadas, los sistemas de coordinación van transformándose.
Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitación de esas características de carácter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocráticas de Weber : Un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera específica de competencia, Una jerarquización claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separación entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Selección de candidatos basada en la competencia técnica.
Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización.
Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables estructurales.
Las Dimensiones Contextuales fueron:
Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:
* Nivel de estructuración de las actividades.
* Grado de concentración de la autoridad.
* Grado de control de la organización.
Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad.


1.3.3 NIVELES DE DISEÑO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO
El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de División, Director de Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se sitúa el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qué lugar ocupa en el organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de complejidad tecnológica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de gestión “orgánica” que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.
Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido delegadas.
El Control Por Niveles Y Las Estructuras:
Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar.
En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas características, el número de personas máxima serían seis para realizar un control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas “piramidales” de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras “planas”,- con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.




1.4 AMBIENTE EXTERNO
El Medio Ambiente Externo: dentro de este se encuentran las variables no controlables y que están fuera del alcance de la organización pero de alguna forma pueden visualizarse como son:
q Ecosistema
q Demografía
q Sistema económico, político y social
q Fuerzas culturales
q Fuerzas tecnológicas
q Entorno competitivo

1.4.1 EL DOMINIO AMBIENTAL
Ø El entorno es infinito e incluye todo lo que se encuentra fuera de la organización.
Ø El dominio organizacional es el área de acción en el entorno que la organización elige. Se trata del territorio que una organización protege para sí, con respecto a los productos, servicios y mercados que atiende.
Ø El dominio define al nicho organizacional y aquellos sectores externos con los cuales la organización interactúa para alcanzar sus metas.
Ø El dominio define al nicho organizacional y aquellos sectores externos con los cuales la organización interactúa para alcanzar sus metas.
Ø El entorno comprende varios sectores o divisiones externos a la organización, que contienen elementos similares. En cada organización se pueden analizar diez sectores: Industrial, materias primas, recursos
Ø humanos, recursos financieros, mercados, tecnológicos, económicos, gubernamentales, socioculturales e internacionales.


(a) Competidores, competitividad y tamaño de la industria, industrias relacionadas
(b) Proveedores, fabricantes, bienes raíces, servicios
(c) Mercado laboral, agencias de empleos, universidades, centros de capacitación empleados de otras, compañías, sindicalismo

(d) Mercados accionarios, bancos, ahorros y préstamos, inversionistas privados

(e) Clientes, consumidores, usuarios potenciales de bienes y servicios

(f) Técnicas de producción, ciencia, ordenadores, tecnología de la información, e-commerce

(g) Recesión, tasa de desempleo, índice de inflación, tasa de inversión, crecimiento económico.

(h) Ciudad, estado, leyes federales y reglamentos, impuestos, servicios, sistema judicial, procesos políticos.


(i) Edad, valores, creencias, educación, religión, ética laboral, movimientos ecologistas y en pro del consumidor.

(j) Competencia y adquisición de empresas extranjeras, ingreso a los mercados de exportación, aduanas foráneas, reglamentaciones, tipos de cambio.
Entorno De Tarea
Incluye sectores con los cuales la organización interactúa en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas.
El entorno puede comprender:
n Sector industrial
n Materia prima
n Mercado
n Recursos humanos
n Internacional
Entorno General
Involucra sectores que quizá no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. El entorno puede incluir:
n Sector gubernamental.
n Sociocultural
n Económico
n Tecnológico
n Recursos financieros
Contexto Internacional
El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones.
El aumento de importancia del sector internacional significa que el entorno de las organizaciones se está volviendo muy complejo y competitivo. No obstante, todas las organizaciones enfrentan incertidumbre tanto interna como global.

1.4.2 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
El entorno influye en las organizaciones a través de:
La necesidad de información sobre el entorno
La necesidad de recursos del mismo
n Se corresponde principalmente con los sectores del ambiente de tareas
n Significa que quienes toman las decisiones no tienen información
n Suficiente sobre factores ambientales y pasan por momentos
n Difíciles en la predicción de los cambios externos
Características del dominio ambiental que influencian la incertidumbre son:
1) Dimensión simple-compleja
ü Complejidad ambiental
ü Heterogeneidad o número y diferencias de elementos externos que son de interés para las operaciones de una organización
2) Dimensión estable-inestable
ü Se refiere a si los elementos del entorno son dinámicos





Modelo Para Evaluar La Incertidumbre Del Entorno







1.4.3 ADAPTACIÓN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo
También deben de adaptarse a los cambios en el entorno.
Una organización en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de manera diferente que una organización en un incierto en lo referente a:
Ø sus puestos y departamentos
Ø A su diferenciación organizacional
Ø Integración
Ø Sus procesos de control
Ø Planeación
Ø Y pronósticos para el futuro

Puestos Y Departamentos
v Conforme se incremental la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos
Aumento de la complejidad Interna
Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda

Protección Y Enlaces Sobre Los Límites
ü El rol o papel de amortiguador (Buffering roles): es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones de los cambios del entorno ayudándolo a que las funciones sean eficientemente. Así como también el abandono de Dptos amortiguadores
ü Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles):

Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo.
Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización
Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva favorable
Diferenciación E Integración
v Diferenciación organizativa: Diferencias en orientaciones cognoscitivas y emocionales entre los ejecutivos de diferentes departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal de tales departamentos
Incertidumbre ambiental: Dificultad de coordinación entre departamentos Mayor necesidad de integración
Integración
1) Calidad de colaboración entre departamentos
2) Se desarrolla por medio de integradores: Personal de enlace, gerentes de marca, o coordinadores






UNIDAD II. EL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1. PROCESOS PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diferenciación E Integración
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.
Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y el entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.
Complejidad Organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más seria serán los problemas de coordinación y control.


2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Enfoque Clásico
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban “el mejor camino”, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tare as, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
Enfoque Tecnológico De Las Tareas
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa y 3, producción en procesos.
La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.
En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.
Enfoque Ambiental
Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.




2.1.2 TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL
Un sistema de apoyo a las decisiones (SAD) proporciona beneficios específicos a los directivos de todos los niveles, en la organización. Estos sistemas automatizados e interactivos dependen de modelos de decisión y de bases de datos integradas. Mediante el uso del software de apoyo a las decisiones, los usuarios pueden formular una serie de preguntas hipotéticas para poner a prueba alternativas factibles. Con base en" los posi­bles escenarios utilizados por el software o especificados por el usuario, los directivos pueden explorar diferentes opciones y recibir información útil para elegir la más conve­niente con el fin de obtener el mejor resultado.
Wal-Mart utiliza un- SIE y un SAD que dependen de una base de datos masiva para tomar decisiones acerca de lo que se debe almacenar, cómo fijar los precios y promoverles, y cuándo volver a hacer un pedido. La información acerca de qué productos se están vendiendo y qué artículos se venden en conjunto con más frecuencia se obtiene por medio de los lectores ópticos de las cajas de los supermercados.
Modelo De Control En La Retroalimentación
Otra aplicación importante de la información en las organizaciones es el control. Los sistemas efectivos para el control implican el uso de retroalimentación para determinar si el desempeño cumple con los estándares establecidos para ayudar a la organización a lograr sus metas. Los directivos establecen sistemas de control organizacional compues­tos por cuatro pasos principales del modelo de control basado en la retroalimentación.


Estos pasos son los siguientes:

1. Establezca metas estratégicas
3. Comparé las métricas del desempeño real con los estándares
1. Establezca métricas y estándares de desempeño
4. Implemente acciones correctivas cuando sea necesario


El control ba­sado en la retroalimentación ayuda a los directivos a realizar los ajustes necesarios a las actividades laborales, estándares de desempeños o metas para ayudar a la organización a lograr el éxito. Por ejemplo, gracias a la evaluación del desempeño de ventas, las cali­ficaciones del cliente y demás tipos de retroalimentación, los directivos en McDonald's vieron la necesidad de ajustar los menús de su cadena de comida rápida para incluir comidas más saludables como las ensaladas, la opción de rebanadas de manzanas y leche en lugar de papas fritas y bebidas gaseosas en las cajitas felices, y MacNuggets de carne blanca de pollo.
Sistemas De Control Administrativo
Los sistemas de control administrativo se definen como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control in­cluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación, la ela­boración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de qué los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano. Los avances en la TI (tecnología de la información) han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas.
Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática. Los elementos del sistema de control son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo: Estados finan­cieros y presupuesto; reportes periódicos estadísticos no financieros; sistemas de recom­pensa, y sistemas de control de calidad.
Por lo general, el presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o mensual. Como forma de control, los presupuestos reportan los gastos reales así como los planeados para cuestiones como el efectivo, los activos, las materias primas, los sa­larios y otros recursos de manera que los directivos puedan implementar acciones para subsanar las varianzas. Algunas veces, la diferencia entre el presupuesto y la cantidad to­tal de cada artículo de línea se lista como parte del presupuesto. Los directivos también dependen de un gran número de informes financieros. Los balances muestran la posición financiera de la empresa con respecto a sus activos y pasivos en una fecha específica. Un estado de resultados, también denominado estado de pérdidas y ganancias, resume el desempeño financiero de la compañía para un determinado tiempo, como una semana, mes o año. Este estado muestra los ingresos que entran a la organización, provenientes de todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo.
Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el desempeño no financiero, como satisfacción del cliente, desempeño de los empleados o la tasa de rotación de personal. Para las organizaciones de comercio electrónico, las medidas importantes de desempeño no financiero incluyen métricas como la adhesividad (cuánta atención recibe un sitio durante un tiempo), la tasa de conversión es decir, la tasa de compradores que visitan un sitio y los datos de desempeño del sitio, corno cuánto tiempo tarda en cargarse una página o cuánto en hacer un pedido.
El elemento de control final representa los sistemas de control de calidad, los cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer objetivos para la participación de los empleados, implementar lineamientos de benchmarking (o evaluación por comparación) y asignar y medir las metas Six Sigma.
Benchmarking es el proceso de medir de manera continua los productos, los servicios y las prácticas en comparación con los mejores competidores u otras organizaciones reconocidas como líderes de la industria.
Six Sigma, en su origen ideada por Motorola Corp., es un estándar de calidad altamente ambicioso que especifica una meta de no más de 3.4 defectos por millón de partes
Un hallazgo de la investigación acerca de los sistemas de control administrativo es que cada uno de los cuatro sistemas de control se enfoca sobre un aspecto diferente de los procesos de producción. Por lo tanto, estos cuatro sistemas forman un sistema de control administrativo global que proporciona a los mandos medios información para el control de entradas de recursos, eficiencia de procesos y salidas. Además, el uso y la dependencia de los sistemas de control dependen de los objetivos estratégicos establecidos por la alta dirección.



2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEÑO

No todas las organizaciones se involucran en los negocios electrónicos como Tesco Corrugated Supplies o J &R Eletronics. Sin embargo, los avances en TI ha tenido un impacto tremendo sobre todas las organizaciones en todas la industrias, Algunas implicaciones especificas de estos avances para el diseño organizacional son las empresas más pequeñas la estructura descentralizadas, coordinación interna y externa mejoradas, y las nuevas estructuras organizacionales en redes.
Organizaciones Más Pequeñas
Algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio, no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentando. Incluso para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la organización realizar más trabajos con menos gente.
Estructuras Organizacionales Descentralizadas
La tecnología de información permite a las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizados la toma de decisiones. La información que quizá antes estaba reservado solo a los altos directivos en las oficinas centrales.
Ahora puede compartirse de manera fácil y rápida atreves de toda la organización, incluso atreves de grandes distancias geográficas.
Una organización puede estar constituida por numerosos equipos o incluso individuos que labnr0oran de manera autónoma pero se coordinan de manera electrónica. Aunque la filosofía administrativa y la cultura cooperativa tiene un impacto sustancial en la tecnología de la información se utilizaban para descentralizar la información y la autoridad o para reforzar una estructura de autoridad descentralizada , la mayor parte de las organización contemporáneas utilizan la tecnología para descentralizarse a un mas .
Coordinación Horizontal Mejorada.
Quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. La intranet y otras d redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficina, fabricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo.
Relaciones Interorganizadas Mejoradas
La TI también pude mejorar la coordinación horizontal y la coordinación con partes externas como proo verdores clientes y socios. Las extranet con cada vez mas importantes para vincular las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas así como para apoy6ar la empresa integrada, como se analizo antes.
Varios estudios han demostrado que las redes de información interorganizacional tiene a fomentar la integración, a borrar las fronteras organizacionales y a crear contingencias estratégicas compartidas entre las empresas.
Estructuras En Red Mejoradas
El alto nivel de colaboración internacional necesario es una estructura organizacional de red.
En el mundo de los negocios existe algo que se denomina a veces estructuras modulares o u Organizaciones Virtuales. El Outsourcing se ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto.

2.2 EMPRESA DE MANUFACTURA TRADICIONALES DE TECNOLOGIA AVANZADA Y MIXTA
Las tecnologías de manufactura incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporáneas, como son la manufactura flexible y manufactura esbelta.
Empresas De Manufactura
El primero y el más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fueron desarrollados por la socióloga industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones de tipo “la única forma correcta” que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.
Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufacturera. Una complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodwarden un principio consistía en 10 categorías.
Grupo I: producción unitaria y en pequeños lotes. Esta empresa tiende a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades especiales de los clientes. El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por tanto no es muy mecanizada. Rockwell Collins, el cual fabrica equipo electrónico para aeroplanos y otros productos, ofrece un ejemplo de manufactura en lotes pequeños. A pesar de que utilizan maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para saber la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales, contratistas de la defensa y el ejército estadounidense. La fuerza de la compañía está dividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.
Grupo II: lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Los ejemplos incluyen la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casa rodantes.
Grupo III: producción de proceso continuo. En la producción de proceso continuo, está en mecanizado. No hay ni un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá del de las líneas de montaje.las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles.
2.3 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La efectividad organizacional es uno de esos términos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situación que empeora, puesto que un buen número de términos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las cañerías del sentido común y las analogías. Desempeño, éxito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propósito.
Hay tres enfoques o modelos organizacionales a través de los cuales podemos entender la efectividad organizacional: el modelo de sistema natural, el modelo de metas y el modelo de procesos de toma de decisiones, cuyas características y peculiar manejo del concepto presentamos en la tabla 1.
Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinámicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. El modelo de metas permite evaluar mejor las series históricas, y por lo tanto mide mejor los resultados desde el pasado reciente, en tanto que el modelo de sistema natural atiende mejor los procesos asociados al control de la integridad organizacional, el cambio, la adaptación y los manejos del medio ambiente.
El contenido del término siempre va a estar marcado por la evaluación que de una organización en particular tenga un conjunto de intereses y preferencias representados por diversos actores influyentes. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarquía de la organización; b) Los valores y propósitos personales de los integrantes de la organización; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el interés público de la organización.
El mismo autor termina perfeccionando su propuesta mediante un modelo de regresión múltiple que concluye en la siguiente función:
Efectividad organizacional = 0,42 * Productividad-Soporte-Utilización + 0,22 * Planeación + 0,16 * Confiabilidad + 0,12 * Iniciativa

Modelo
Características
Efectividad
Modelo de sistema natural
La organización es una entidad con cierto nivel de autonomía, con interdependencia con el medio ambiente, con el que intercambia información y energía. Se considera como un sistema de optimización.
La efectividad del sistema implica la salida de productos o servicios en una cantidad que asegura la continuidad y las adecuadas entradas al sistema.
Modelo de metas
La organización tiene propósitos definidos. Es una entidad planeada y controlada que sirve a los propósitos de sus directores y accionistas, así como de otros grupos de influencia dentro o fuera de la organización.
La efectividad de la organización está representada por el logro de metas económicas o asociadas a la vigencia de los valores perseguidos por sus líderes.
Modelo de procesos de toma de decisiones
La organización maneja flujos de información que le permite decidir y contrastar los efectos de esas decisiones.
La efectividad de la organización estará asociada a la optimización de los procesos para la obtención, almacenamiento, recuperación, distribución, interpretación y descargo de la información.

Sin embargo, hay que advertir que los resultados dependerán --nuevamente-- del tipo de organización que estemos analizando. Por ejemplo, la efectividad de los negocios en general se relacionará más con la productividad, en tanto que en las organizaciones de investigación y desarrollo estará más vinculada con la confiabilidad, la cooperación y el desarrollo.
Tal y como se ha podido apreciar, es un error --muy común, por lo demás-- pretender una aproximación ingenua ante una noción compleja, elusiva y multidimensional. La razón siempre va a ser que las organizaciones son en sí mismas, vastas, complejas, fragmentadas y multidimensionales, y por lo tanto reacias a ser desprovistas de su singularidad a la hora de ser evaluadas. Por eso, la próxima vez que ponga sobre la mesa el tema de la eficiencia, piénselo mejor y tenga a mano las 23 dimensiones que impactan, en mayor o en menor grado, esa condición dentro de su empresa.
La efectividad organizacional, un paradigma inconcluso (1999).
Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114 características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones:
1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales.
2. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal.
3. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organización.
4. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisiones del trabajo.
5. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin.
6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.
7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones.
8. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores.
9. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no en los procedimientos.
10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones; desarrollo para la promoción desde el interior de la organización.
11. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo.
12. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos.
13. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía, las políticas y el entendimiento con los directivos.
14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.
15. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y pérdida de tiempos.
16. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados.
17. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de tiempo.
18. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades.
19. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados.
20. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación dentro de la organización.
21. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea.
22. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los métodos y operaciones en el trabajo.
23. Control en la supervisión: la supervisión tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo.

2.4. INNOVACIÓN Y CAMBIO
Innovar o Perecer: La Función Estratégica Del Cambio
En la actualidad todas las compañías deben cambiar e innovar para sobrevivir. Los nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con rapidez las formas estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones como Toyota, Microsoft, Nokia y Procter & Gamble están buscando cualquier ventaja innovadora que puedan encontrar, Algunas compañías, como 3M, el fabricante de los Post-ir, el material aislante Thinsulate, las fibras Scoth-Brite y miles de productos diferentes, son famosas por su innovación La cultura de 3M promueve un espíritu emprendedor y la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva su abundancia en nuevas ideas y nuevos productos, sin embargo, para muchas compañías grandes y establecidas ha sido muy difícil conservar ese espíritu emprendedor y continuar en busca de formas con las que pueda alentar el cambio y la innovación para mantener el ritmo de los cambios del entorno.
La sociedad estratégica. La sociedad, ya sea atreves de empresas conjuntas o alianzas, ofrecen un punto medio y permiten a la organización lograr algunas de las ventajas, y superar una que otra de las desventajas que suponen las opciones de empresas puramente derivadas e internas.
Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura de servicio para tener acceso a una nueva tecnología de información. Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no sólo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.
Varias fuerzas del entorno motivan la necesidad de un cambio organizacional importante. Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnológico, la integración económica internacional, la madurez de los mercados nacionales.
El cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drásticos y constantes.


Cambio Paulatino en Comparación Con el Cambio Radical
Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensión, es decir el grado el cual los cambios son paulatinos o radicales para la organización.
El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organización y muchas veces afectan sólo una de sus partes. En contraste, el cambio radical, rompe el marco de referencia de !a organización y con frecuencia la transforma por completo, Por ejemplo, un cambio paulatino sería la formación de equipos de venta en el depar­tamento de marketing, mientras un cambio radical sería el cambio que se suscita en toda una organización vertical cuando se adopta una estructura horizontal, en la que todos los empleados que trabajaban en un proceso central específico y en diferentes departamentos funcionales como marketing, finanzas, producción, etcétera, se agrupan en equipos multidisciplinarios.
En su mayor parte, el cambio en aumento ocurre a través de la estructura establecida y los procesos directivos, y puede incluir mejoras tecnológicas, como la introducción de sistemas de manufactura flexible, o mejoras de producto. El cambio radical implica la creación de una nueva estructura y nuevos proce­sos directivos. Es probable que la tecnología represente un gran avance, así, los nuevos productos creados por esta razón establecerán nuevos mercados.
Tipos De Cambio Estratégico
Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratégica estos son: los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura, y la tecnolo­gía.

Visión de liderazgo
Los cambios tecnológicos son los cambios en un proceso de producción dentro de una organización, lo que incluye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distintiva. Estos cambios están diseñados para hacer que la producción sea más eficiente o para generar un volumen mayor. Los cambios tecno­lógicos suponen técnicas para generar productos y servicios. Éstas incluyen métodos de trabajo, equipo y flujo de trabajo.
Los cambios en los productos y los servicios atañen a la generación de productos o servicios de una organización. Los nuevos productos suponen pequeñas adaptaciones a productos existentes o bien, líneas completas de nuevos productos. Por lo general, se diseñan nuevos productos y servicios para incrementar la participación de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores.
Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una organización. Éste implica la supervisión y administración de la organización. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administración estratégica, las políti­cas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordina­ción, los sistemas de administración de información y control, y los sistemas de con­tabilidad y presupuestos. Por lo general, los cambios en la estructura y los sistemas son jerárquicos, es decir, corre por cuenta de los altos directivos decretarlos, mientras que los cambios en el producto o la tecnología quizá sea más frecuente que proven­gan de los niveles bajos a los más altos.
Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Éstos se refieren a cambios en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnología, la estructura o los productos.
Elementos Para el Cambio Exitoso
Sin importar el tipo o extensión del cambio, existen etapas identificables en la inno­vación, las cuales por lo general se presentan como una secuencia de acontecimientos, aunque las etapas del cambio pueden coincidir parcialmente. En las investigaciones referentes a la innovación, el cambio organizacional se considera como la adopción de una nueva idea o comportamiento por parte de una organización. En contraste la innovación organizacional, es la adopción de una idea o comportamiento que es nueva para la industria, mercada o entorno general de una organización.
La primera organización en generar un nuevo producto se considera la innovadora, y las organizaciones que la imitan se consideran los adoptantes de cambios.
Modelo De Coordinación Horizontal
El diseño organizacional para alcanzar la innovación de nuevos productos implica tres componentes:
La especialización departamental
La interconexión de fronteras
La coordinación horizontal como los equipos, la fuerza de tarea y los gerentes de proyectos, y a las ideas de diferenciación e integración.

Especialización. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son el de investigación y desarrollo, el de marketing y el de producción. El componente de especialización implica que los trabajadores en los tres departamentos son muy compe­tentes en sus propias tareas. Los tres se diferencian entre sí y tienen capacidades, metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas.
Interconexión de fronteras. Este componente implica que cada departamento invo­lucrado en los productos tiene una relación con sectores relevantes en el entorno. El personal de investigación y desarrollo está vinculado con asociaciones de profesionistas y con colegas en otros departamentos similares. Está al tanto de los recientes desarrollos científicos. El personal de marketing está muy vinculado con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen que decir, y analiza los productos de la competencia y las sugerencias de los distribuidores.
Coordinación horizontal. Este componente significa que la gente de producción, de marketing y la técnica comparten las ideas y la información. La gente de investigación informa al departamento de marketing sobre los nuevos desarrollos técnicos para saber si éstos se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del cuente e información al departamento de investigación y desarrollo para que éste los use en el diseño de nuevos productos. La gente de ambos departamentos se coordina con la de fabricación, ya que los productos deben adecuarse a las capacidades de producción de manera que los costos no sean exorbitantes. La decisión de lanzar un nuevo producto es en última instancia una decisión conjunta de los tres departamentos. La coordinación horizontal, que utiliza mecanismos como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad y la variedad de información para el desarrollo de nuevos productos, lo que permite su diseño para satisfacer las necesidades de los clientes y evitar problemas de manufactura y marketing.
Cambio De Estrategia y Estructura
Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estra­tegias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. En el pasado, cuando el entorno era algo estable, la mayoría de las organizaciones se enfocaban en pequeños cambios paulatinos para resolver problemas inmediatos o aprovechar nuevas oportuni­dades. Sin embargo, durante la década pasada, las compañías de todo el mundo se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su estrategia, sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a las nuevas demandas competitivas.
Muchas organizaciones están suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de de­cisiones. Existe un cambio enérgico hacía las estructuras más horizontales, con equipos de trabajadores de línea de frente con empowerment para tomar decisiones y resolver problemas por su propia cuenta. Algunas compañías están alejándose por completo de las formas de organización tradicionales y adoptando estrategias y estructuras de redes virtuales. Muchas de ellas están reorganizando y cambiando sus estrategias a me­dida que la expansión de los nuevos negocios electrónicos cambia las reglas. Es probable que durante la siguiente década la competencia global y los rápidos cambios tecnológi­cos produzcan realineaciones aún mayores en la estrategia-estructura.
Cambio Cultural
Las organizaciones están compuestas por personas y por sus relaciones mutuas. Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologías y los productos no suceden de manera aislada, y las transformaciones en cualquiera de estas áreas también implican a las personas. Los empleados deben aprender a utilizar las nuevas tecnologías, o comer­cializar nuevos productos, o trabajar de manera efectiva en una estructura basada en equipos. Algunas veces lograr una nueva forma de pensar requiere un cambio enfocado en los valores y normas culturales subyacentes de la organización. Cambiar la cultura corporativa transforma fundamentalmente la forma en que el trabajo se realiza dentro de una organización y por lo común genera un compromiso renovado y empowerment para los empleados, así como un lazo más sólido entre la compañía y sus clientes.
Fuerzas Para El Cambio Cultural
Algunos de los principales cambios que se requieren en la cultura y en la mentalidad de los empleados son la reingeniería y la adopción de formas horizontales de organización, una mayor diversidad de trabajadores y clientes y la transformación en una organización que aprende.
Organización horizontal y reingeniería. La reinge­niería implica el rediseño de una organización vertical con sus flujos de trabajo horizon­tales. Esto cambia la forma en que los directores y los empleados necesitan pensar acerca de cómo se realiza el trabajo y se requiere un enfoque mayor en el empowerment para el empleado, la colaboración, la transmisión de información y la satisfacción de las necesi­dades del cliente. En la organización horizontal, los directivos y los trabajadores de la línea de frente necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo en equipo empowerment y co­operación. Los directivos deben cambiar su forma de pensar para considerar a los tra­bajadores como colegas y no como los clientes de un engrane; los trabajadores aprenden a aceptar no sólo una mayor libertad y poder, sino el nivel de responsabilidad que esto conlleva. La confianza mutua, la toma de riesgos y la tolerancia ante los errores se con­vierten en valores culturales cruciales en la organización horizontal.
Diversidad. La diversidad es la dura realidad de las organizaciones contemporáneas, y muchas están implementando métodos de reclutamiento nuevos, de enseñanza y de promoción, programas de capacitación para la diversidad, políticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminación racial, y nuevos programas de prestaciones que responden a una fuerza de trabajo más diversa. Sin embargo, si la cultura so la que se basa una organización no cambia, todos los demás esfuerzos que apoyen la diversidad fracasarán.
La organización que aprende. Implica el derrumbe de fronteras tanto dentro como entre las organizaciones para crear compañías enfocadas en la transmisión de conocimiento y el aprendizaje continuo. La adopción de un modo de organización que aprende implica cambios en varias áreas. Por ejemplo, las estructuras se vuelven horizontales y entrañan equipos con empowerment que trabajan en forma directa con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para desempeñar las tareas, y el conocimiento y control de las mismas son dominio de los em­pleados, no de los supervisores. La información se comparte de manera amplia en lugar de estar concentrada en la alta dirección. Además, los empleados, clientes, proveedores y socios ejercen una función en la determinación de la dirección estratégica organizacional.

2.5. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
En la actualidad, la TI se ha convertido en un factor crucial que ayuda a las compañías de todas las industrias a mantener una ventaja competitiva de frente a una competencia global creciente y a las demandas cada vez ma­yores de velocidad, conveniencia, calidad y valor por parte del cliente. Wood Flooring International (WFI), con sede en Delran, Nueva Jersey, utiiiza un sofisticado sistema basado en internet para "administrar todos los eslabones de la cadena de abasto, desde sus proveedores hasta los clientes de sus clientes. La pequeña empresa compra maderas exóticas en el extranjero, en su mayoría de fábricas de Latinoamérica, las convierte en pisos laminados, y los vende a sus distribuidores.
Si bien el uso cada vez más rápido de la TI y de Internet presenta no sólo nuevas oportunidades, sino también nuevos retos para los administradores. Por una razón, la balanza del poder se ha inclinado a favor del cliente. Gracias a un acceso ilimitado a la información en Internet, los clientes están mucho mejor informados y se han vuelto mucho más demandantes, lo cual hace que la lealtad del cliente sea un elemento cada vez más difícil de construir. Además, el concepto de vinculación electrónica con pro­veedores, socios y clientes está obligando a las compañías a reformular sus estrategias, diseño organizacional y procesos de negocios.
Los horizontes de planeación se es­tán acortando de manera gradual, las expectativas de los clientes cambian con rapidez y los nuevos competidores florecen casi de la noche a la mañana. Todo esto implica para los directivos, así como para los empleados en toda la organización, una necesidad de información de calidad al alcance de la mano.
Las organizaciones muy exitosas de la actualidad por lo general son aquellas que recaban, almacenan, distribuyen y utilizan información de la manera más efectiva. Más que las instalaciones, el equipo o incluso los productos, lo que define el triunfo de una organización, e incluso su supervivencia, es la forma en que utiliza la información y la ccalidad de la que tiene. Los altos directivos buscan formas de administrar, potenciar y proteger lo que con rapidez se está convirtiendo en el activo más valioso de cualquier organización: La información y el conocimiento.
La TI es un componente esencial de las organizaciones exitosas. Los directivos pasan al menos el 80% de su tiempo en el intercambio en forma activa de la información. Necesitan esta comunicación constante para mantener unida a su organización.







10 comentarios:

  1. Me agrado la manera en que haz hecho tu blog

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  2. Hola:
    Me agrado tum blog, creo que tiene información sobre el tema de la asignatura.

    Hasta luego.
    Nos vemos en clase.
    Margarita.

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  3. hola:
    es un buen blog, y tienen buena informacion.

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  4. HOLA!!

    Esta interesante tu blog
    me gustaria que lo actualizaras
    y colocaras mas imagenes

    saludos.
    Perla

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  5. hola.
    Me gusto tu blog esta muy comepleto, la informacion que tiene es muy interesante, esperemos que la informacion que pongas sea de buena como esta.
    att. Y. Yazmín.

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  6. hola soy marina hasta que pude entrar, me gusto tu bloog y la informacion es interesante,espero que sigas actualizandolo vale bye cuidate mucho.

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  7. Hola!

    Está muy buena y muy interesante la información de tu blog, solo hay que poner un poco más de imagenes al final.

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  8. HOLA MENSA

    QUE TRANZA, OYE TU BLOG ESTA MUY INTERESANTE, LA INFORMACION MUY COMPLETA Y TUS IMAGENES VAN MUY RELACIONADAS CON LOS TEMAS A ESTUDIAR.

    ESPERO SIEMPRE PONGAS INFORMACIÓN INTERESANTES
    BUENO NOS VEMOS BYE

    ATTE. XOCHILT C.F.

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  9. Tu blog se ve bien solo hay que estarlo actualizando...

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  10. HOLA MARIANA COMO ESTAS TU BLOGG TE QUEDO BIEN PERO ERA APARTE LA UNIDAD 3 Y 4 PERO PERO ME AGRADO QUE ALMENOS LO INNOVASTE,

    MARINA BYE Y CUIDA MUCHO TU BRASITO

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